In der Übersicht
Wechselprämie. Jobrad. Altersvorsorge. Ein Euro mehr Stundenlohn als beim Nachbarn. Hauptsache, der Geselle unterschreibt.
Das klingt zunächst nach einem vernünftigen Wettbewerb um knappe Mitarbeiter. In unseren Betriebsanalysen beobachten wir allerdings immer wieder eine problematische Nebenwirkung: Die Produktivität sinkt, die Teamkultur verändert sich und Führungskräfte erleben sich zunehmend als erpressbar.
Denn Mitarbeiter verstehen sehr schnell, wie dringend sie gebraucht werden.
Die Folge: Weniger Freude am Alltag und weniger Gewinn. Deshalb möchten wir Sie zu einer grundsätzlichen Frage einladen:
Welche Rolle soll ein Geselle in Ihrem Malerbetrieb eigentlich übernehmen?
Das Geschäftsmodell eines Malerbetriebs
Vereinfacht betrachtet ist das Geschäftsmodell eines Malerbetriebs erstaunlich klar: Er verkauft die handwerkliche Leistung seiner Mitarbeiter.
Ein Geselle arbeitet ungefähr 1.600 Stunden im Jahr. Je mehr Wert in diesen Stunden entsteht, desto besser kann der Betrieb seine Kosten decken und Gewinn erwirtschaften.
Daraus ergibt sich eine klare Rollenverteilung.
Die Führungskraft schafft die Rahmenbedingungen, damit auf der Baustelle erfolgreich gearbeitet werden kann: klare Aufträge, vernünftige Vorbereitung, Entscheidungen, Informationen und Unterstützung.
Der Geselle bringt innerhalb dieses Rahmens sein Fachwissen, seine Fähigkeiten und seine Erfahrung ein, übernimmt Verantwortung und trägt dazu bei, dass der gemeinsame Auftrag erfolgreich abgeschlossen wird.
Gute Führung bedeutet deshalb nicht, Mitarbeitern möglichst viel anzubieten. Sie bedeutet, Voraussetzungen zu schaffen, unter denen gute Leistung möglich wird, klar zu formulieren, was gute Leistung überhaupt ist und diese dann auch einzufordern.
Genau hier entsteht ein Widerspruch, wenn Betriebe neue Mitarbeiter vor allem mit materiellen Vorteilen locken.
Der Mitarbeiter bekommt dann möglicherweise schon vor seiner ersten produktiven Stunde die Botschaft: Wir brauchen dich dringender, als du uns brauchst.
Das verändert die Beziehung.
Nicht bei jedem Mitarbeiter. Nicht sofort. Und selbstverständlich ist ein marktgerechter Lohn wichtig. Aber die Frage bleibt: Welche Erwartung verknüpfen Sie eigentlich mit dem Geld, das Sie bezahlen?
Denken Sie in drei Dimensionen
Wir empfehlen Führungskräften, ihre Erwartungen an Gesellen in drei Ebenen zu sortieren.
1. Basisdimension: Was ist unverhandelbar?
Das sind die Voraussetzungen für Zusammenarbeit. Pünktlichkeit. Zuverlässigkeit. Respektvoller Umgang. Sorgsamer Umgang mit Material und Werkzeug. Absprachen einhalten. Verantwortung übernehmen.
Diese Punkte verdienen keinen Bonus. Sie sind Teil des Arbeitsvertrags.
2. Leistungsdimension: Wofür bezahlen Sie mehr?
Jetzt wird es interessanter.
Welches konkrete Verhalten ist Ihnen einen oder zwei Euro zusätzlichen Stundenlohn wert?
Vielleicht eine Baustelle vorausschauend zu organisieren. Probleme früh zu erkennen. Informationen rechtzeitig weiterzugeben. Nachträge zu erkennen. Kollegen zu unterstützen und trotzdem die eigene Leistung im Blick zu behalten.
Mehr Geld bekommt damit eine Bedeutung: Es honoriert mehr Wert für den Betrieb.
3. Begeisterungsdimension: Was wäre Ihnen drei oder vier Euro mehr wert?
Wann würden Sie nach einem Arbeitstag sagen:
Genau solche Gesellen brauchen wir.
Vielleicht übernimmt jemand einen Auftrag so zuverlässig, dass kaum Nachsteuerung notwendig ist. Vielleicht denkt er wirtschaftlich, führt Kunden souverän durch die Baustelle, entwickelt jüngere Kollegen weiter und sorgt dafür, dass das gesamte Team besser funktioniert.
Dann bezahlen Sie nicht einfach mehr für einen Mitarbeiter.
Sie bezahlen mehr für eine deutlich höhere Produktivität.
Sie ziehen an, womit Sie werben
Materielle Vorteile sind kopierbar.
Der Wettbewerber kann morgen ebenfalls ein Jobrad anbieten. Er kann die Wechselprämie verdoppeln. Und er kann einen Euro mehr Stundenlohn bezahlen.
Was er nicht kopieren kann, ist Ihre Haltung.
Nicht Ihre Erwartungen. Nicht Ihre Führung. Nicht die Art, wie in Ihrem Betrieb Verantwortung verteilt wird. Nicht die Kultur, die daraus entsteht.
Deshalb ist die entscheidende Frage bei der Fachkräftesuche vielleicht nicht:
„Was müssen wir Mitarbeitern bieten, damit sie zu uns kommen?“
Sondern:
„Welche Menschen brauchen wir, damit wir unsere Ziele erreichen – und woran erkennen diese Menschen, dass sie bei uns richtig sind?“
Denn egal, wie Sie Mitarbeiter suchen: Sie ziehen genau diejenigen an, die sich von Ihrer Botschaft angesprochen fühlen.
Die Frage ist nur, ob das auch die Menschen sind, mit denen Sie Ihren Betrieb entwickeln wollen.
